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評価制度の構築のステップと方法についてここまで９回に渡り解説してきました。
今回は１０回目最後になります。
この評価制度を一体何に使いますか？
根本的な問題です。
しかしここを誤って使ってしまうと幾ら社員の殆どが納得する制度が作れても組織として望んだ生産性の高さを手に入れることが出来ません。
この評価制度を用いて解決されることは
- 職務の責任と内容がクリアになる
- 各期の自分の業務目標がクリアになる
- 査定の方法が社員にとってもクリアになる
- 改善点や次の目標がクリアになる
- 自分の会社への貢献度がクリアになる
- 査定者である上司の責任がクリアになる。
等かと思います。
その結果として組織としての職務のロスが減り、モチベーションと責任感が高まり、何か問題が発生した時にも個人・組織としての自浄作用が働き効率よく事業運営が行われる様になるのです。
何に使うのか？
毎年行う査定。これはその年の結果です。昨年は査定が低かった人でも今年は高い査定を手に入れる事があります。もちろんその逆もおこります。
各期ごとだから当然です。
と、言うことはその査定を使用して取るアクションは
その１年の結果に対しても物だけでなければなりません。
具体的には
- ボーナス額の決定
- 来年の昇給額の決定
- その他の何かの褒賞制度があればその決定
です。
”昇格” の決定に使用することは原則とてもおかしなことです。
このコラムの１回目・２回目で触れましたが効果的な評価制度の根底には
ポジションごとの責任と役割の明確化がある
としました。
という事は、
そのポジションの要件をこの個人が満たしているからそのポジションに任命する
という事になります。
それが横滑りであっても、昇格であってもです。
ボーナスや昇給は成果に対しての褒美と言っても良いと思いますが、
”昇格” は褒美ではありません。
幾ら査定が良くとも一つ上のポジションで同じ効果を出せるかどうかは本来別物です。
過去何年か売り上げが良かったから課長にさせた。
は間違いです。
課長のポジションをこなせるから課長にさせた。（多くの場合その器の方は過去３年程度は安定した高い評価を得てることが普通ではありますが）のです。
そこを混同すると逆に、非効率な組織を生むことになります。つまり課長の器でない人が課を取り仕切ると言う事です。
これは社員にも会社にも大きな禍となる可能性があります。
必ず意識して気を付けてください。
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