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<組織構築・人事制度・評価制度> 部下が期待通りの成果物を上げてこない理由 : 上司の貴方の責任です

”ビジネス実践・経営コンサルティング ”ロング ラスティング ライン3L” 

が分かりやすく解説します

<九州・京都・大阪・関西・東京・全国対応>

 

3Lの評価制度・組織構築コンサルティングは

https://longlastingline.com/culture

 

部下が思った通りの成果物を上げてこない。 言った事をやってこない。 期待した内容と違う。

 

よくあることです。 これを短絡的に”部下の能力がないから”で片付けるのは大変な間違いです。

能力は十分あるにもかかわらずこれらのことは往々にして起こることです。

では何故それらのことが起こるのでしょうか? 

 

これらにはいくつかのパターンがあります。

 

それらを見ながら理由と対処について解説します。

 

 

部下が思った通りの成果物を上げてこないパターン

 

  1.言った事と違うことをやって来る

  2.期待していたものより情報量や思慮が浅いものを持ってくる

  3.内容はともかく、理解困難なまとめ方をしてくる

  4.期日に間に合わない

 

こんなところでしょうか。

 

理由はとてもシンプルです。そしてそれは上司の貴方の責任です。

 

理由は

 

部下が貴方の期待を理解していないからです。

 

別の言い方をすると

 

貴方が部下に正確に指示出来ていないからです。

 

部下は上司のアシスタントではありません。 別個の職務を担当する一個人でありパートナーです。

考え方や仕事のプロセスなどは上司の貴方と隣の貴方の同僚とで違うように貴方と部下も違うのです。

 

 

成果を上げてこない理由と対処 

 

1.言った事と違うことをやって来る : 誰がこんなことやれと言った!とど怒鳴りたくなる場面です。

 

貴方が期待する分析の対象や内容を正確に部下に伝えていなかったからです。

 

例えば “新製品の価格決定をするために市場状況を分析してくれ”と指示した場合。

目的はクリアですね。 

 

あなたは現在の市場の状況をいくつかの競合となりうる商品を価格と売り上げ・シェアに基づいてベストな価格を設定する予定です。

 

一方部下は、このカテゴリーのNo1シェアの商品の価格の変動と売れ行きを分析し、その上でその商品に負けない売れ行きを得るための価格設定をするのが正しいと考えているかもわかりません。

 

貴方は競合となりうる数種類の商品の価格と売り上げが見たかった。

でも部下はNo1商品の発売から今に至るまでの価格と売り上げの変遷を分析。

 

あるいは貴方は実勢販売価格を当然知ることが重要だと考えている。

一方は部下は新製品の価格設定の為と理解しているので各競合品の”定価”のリサーチをして来た。

 

これは貴方が、最初から見たい内容、分析して欲しい項目、そしてそれに基づてい次に取るべきアクションを部下に正確に伝えておけば防げます。

 

そんなこと言わなくともわかるだろう。。。。はありません。言わないと分からないのです。

 

 

2.期待していたものより情報量や思慮が浅いものを持ってくる : もう少し考えろよ!と言いたくなる場面です。

 

目的を上司の貴方と部下の双方が理解していて、次のアクションもわかっていたとしても往々にして起こり得ることです。

 

先と同じ分析を例とした場合

理由は部下と貴方で期待するレベル、OKとするレベルが違うからです。 

 

貴方は(貴方なら)、いくつかの得意先や市場に足を運んで得た情報の下知を取る。あるいは現場まで落とし込んでみた時の分析は必ず入れこむ。 それぐらいは当然だと思っていても部下はそこまでする必要性を感じていなかったと言うことです。

 

あるいは貴方は過去5年程度に渡っての分析は当然だろうと考えている。

一方は部下は現在の状況のみの分析をして来た。

 

これはやはり上司の貴方の方が長けており、部下はまだ未熟であるとするのであれば上司の貴方がOKレベルを正確にそして具体的に言ってあげなければ部下には理解できないと思わなければなりません。

 

 

3. 内容はともかく、理解困難なまとめ方をしてくる: 俺・私が作り直すの?って言いたくなる場面です。

 

簡単な例で言うと、売り上げの過去20年の変遷をグラフにすると言うようなシンプルな場合でも、単位が細かすぎ(あるいは大きすぎ)、何故グラフが棒線? 表の縦と横の項目が逆、何故累計を入れない等。 理解できないものを持ってくることがあります。 なぜワードなんだ? PPTで要旨・骨子をまとめてくると思ったのにエクセルの細かな数字を見せられる。 ディテイル中心で意味不明。

 

これも彼・彼女はそれで自分では理解できているのです。本人はそれで問題ないのです。

 

これもやはり貴方が最初にどのような形でまとめるのか指示しなければなりません。

 

何を使ってどの様な形で纏めてほしいのかを指示する必要があります。

まず結論を示す大枠のまとめと別にそれを説明するデータを用意する。 データには必ず縦横合計を入れこむ。 合計は色を変える等。

 

細かいと思うかもしれませんが、これを指示することで後で起こるリワークが劇的に減ります。 場合によっては上司の貴方が簡単なフォーマットを作成し、これに基づく様にと言うのも手です。

 

貴方の欲しい形を出来るだけ具体的に部下に伝えることが重要です。

 

 

4.期日に間に合わない : サボってたのか! と怒鳴りたくなる場面です。

 

当然期日は最初に言っています。 なのになぜ間に合わないのか?

 

理由は

  •   そのタスクが思ったより困難であったので仕上げるための情報が揃わなかったからです。そしてそれに気づくのが遅かったからです。 
  •   もう一つの理由は予定外の急な仕事が入りそれを優先することが上司の貴方の理解が当然得られると勝手に思ったからです。

 

最初の理由の場合は上司の貴方が定期的に部下の進捗具合を確認、サポートしてあげれば起こらなかったはずです。 

二つ目の理由の場合は、遅れる場合は事前に報告して許可を取ると言う習慣を義務付けることで防げます。

 

 

いずれの場合も上司のやり方一つでほぼ100%防げまず。

つまり上司の責任なのです。

 

 

このような事を何度か繰り返すと叱責された部下はかなりの不満を持つことにまります。それがモチベーションの低下となりチームそして会社の生産性に大きなマイナスの影響を与えることになります。

 

部下から見るとそのような上司は

指示の内容に具体性・一貫性がなく意味不明。突然違うことを言い出す。

”それであれば自分でやればいいんだ”

つまりブラック上司あるいは無能な上司と認定されかねません。

 

 

 

部下への正しい指示の出し方 

 

それではこれらを防ぎ正しい成果物を部下が仕上げてくるのにはどの様な指示の出し方良いのでしょうか?

 

次のステップで指示を出すのが正しい方法です。是非実践してみてください。

 

  ① 目的をはっきりと伝える

    ― これを何に使うのかを共有認識する

    ― この後のアクションを共有認識する

 

  ② どのレベルで、何の情報まで必要かを明確に伝える

             ― 最終レポートなのか? 最終レポートを作成するためのものなのか?

             ― 出来るだけ具体的に分析や入手して欲しいデータや情報、深さを伝える

 

  ③ まとめ方を指示する

     ― PPTなのか? エクセルなのか? 

     ― ディスカッション用の資料なのか? プレゼンテーション用なのか?

 

  ④ 最終期日だけでなく途中の提出日・確認日を設定する

             ― 1回目のドラフト提出日

             ― 2回目、3回目

             ― 最終提出日

 

  ⑤ そして一番重要なことは

 

    彼・彼女が上記を理解したうえで作業開始前に(”開始前”であることが重要です)

 

  •     どんな形で
  •     どの様な方向で
  •     どんなデータを使って
  •     それをどうやって入手して
  •     どの様にまとめて

 

それを完成させようとしているのかを上司の貴方に説明してもらうことです。

 

ここで、貴方との不一致がかなりクリアになります。 

通常不一致はこの時点ですでに起こっているものありその事実はわかります。

また本人たちよりも上司である貴方の方が情報やデータの入手の方法や考え方が長けているはずなのでその時点で的確なアドバイスをしてあげることができます。

 

後で修正を言うとどうしても本人だけでなく、貴方にとっても大変なリワークになります。そしてそれが部下のモチベーション低下に大きな影響を与えます。

 

 

この様に部下が期待した通りの成果物を上げてこない理由は

 

”貴方と部下の期待の違いが理由です”

 

 

そしてそれは

部下ではなく上司の貴方のやり方で防げます。

 

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