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京都・大阪・東京・全国対応 中小企業専門 戦略経営”実践”コンサルティング3Lが解説<評価制度・人事制度>:大きな目標に挑戦する社員の評価方法 ②

― 中小企業の戦略開発から実践プラン作成・実行支援まで ー

<京都・大阪・関西・東京・全国対応>

京都の ”戦略・経営” 実践ビジネスコンサルティング

ロング ラスティング ライン3L

が分かりやすく解説します

https://longlastingline.com/

 

 

 

前回は評価の元である目標設定はその困難度合いにおいて社員には公平なものでなければならないと言うところまででした。

 

同じ困難度合いの考え方

  • 環境条件が全く同じ場合であれば例えば営業であれば目標金額は同一になると言うことです。
  • 大型の得意先を担当している営業は目標100億。小型の得意先担当は20億。どちらも困難さは同じであるべきと言う事です。
  • 同じ規模の得意先であっても、下降傾向が継続して続いている得意先担当には昨対105%の目標。このところ上り調子の得意先担当は昨対120%。 これも同じ困難度合いと言うことです。

 

 

今回は元々のこの話のはじまりである

 

”大きな目標を持ってチャレンジする社員を評価したい。そう言う社員にみんななって欲しい”

 

と言う気持ちをお持ちの社長や上司の下でその意向をくんで前向きに取り組む社員の結果をどの様に評価に反映するかです。

 

定量的に評価することは現実的でないと言うのが結論でした。

 

では、諦めるべきなのでしょうか?

 

いえ。方法は何種類かあります。

 

  1. 1.困難度合いを全員同じ”とても高く設定して”してそれに基づく目標設定する
  2. 2.本来の目標(評価の為の目標)とは別にチャレンジ目標を設定する

 

の2つが主な所となります。

 

1.困難度合いを全員同じ”とても高く設定して”してそれに基づく目標設定する

 

一番簡単な方法です。

社長なり上司なりの査定者が部下全員に同じ困難度合いになるような”高い”目標設定を行わせると言う事です。

*目標設定をする前に考え方を告知するのが効率的です。

 

”普通にやっては絶対に届かないが新たな違うやり方を行えば到達可能な目標”

”達成可能性10%程度の目標”

 

等です。

事前に ”この考え方で目標を設定して欲しい” と告知することが重要です。

 

そして、両者でその目標設定の際に整合性を確認しそれを目標として設定します。

 

大切なことは同じ評価グループ内では全員で統一しなければならないと言う事です。

 

この方法は考え方は通常の目標設定と同じです。

 

違うのは、結果が達成者が0である場合も起こり得るほどの高い目標を全員に公平に設定すると言う事です。

 

結果的に未達と評価することになりますが、

同時にその結果を見て本来であればその結果は褒められるべきものであることを認めてあげなければなりません。

また、この未達はあくまでも評価の未達であるので、それがそのまま悪い査定には直結しないようにコントロールしなければなりません。

 

評価は未達だが、高い目標に対しての未達であったので結果の高かった人は査定は一番上から2番目の高査定を上げるという風にです。

 

*評価と査定の違いについては別記事で紹介しています。

一言で言うと

  • 評価は個人の結果に対してのものであり、絶対評価で行う。
  • 査定はその評価に基づき会社運営上の社員の給与やボーナス額を決定するのに使用する指標であり、相対評価で行う。

 

と言う事です。

 

全員が評価が5段階の5という事は理論所あり得ます。

査定はその5全員に順位を付けると言う事です。例えば、その上で上位の10%は査定をAとして昇給率を高める等です。

逆の場合もあります。今回の例であれば全員評価は最低の1あるいは2。だけどもその中で査定をして優劣をつけ昇給やボーナスを決定すると言う事です。

 

この問題点は

結果的に査定でそれなりの評価を得たとしても目標を達成できなかったと言う事実が残ると言う事です。

 

ですので、これを継続して続けると目標を達成すると言う意識は当然低くなります。

長くとも1-2年で切り上げるべきだと言うのが私の考えです。

 

 

2.本来の目標(評価の為の目標)とは別にチャレンジ目標を設定する

 

期首の目標設定の段階で、通常(本来)の必達である目標を設定した上で、さらに”これを目指してみないか”と言うチャレンジ目標も同時に設定すると言う事です。

 

評価の段階でチャレンジ目標まで達成していた場合は当然高評価をあげると言う事です。そして当然、査定は高くなります。

コメントにもポジティブに反映してあげください。

 

本来の目標は達成したがチャレンジ目標には届かなかった場合は

評価自体は ”達成” の一言かもわかりませんが、

コメントとしてその結果を十分リコグナイズしたメッセージを上司は本人に提供します。

チャレンジ目標に果敢に挑戦した事実であったり、その結果が本来の目標の達成に繋がった経緯等について十分に認めてあげなければなりません。

 

勿論、チャレンジ目標までも達成したならばそれはただの達成ではなく ”大きく達成” となります。

もちろん評価は達成の中でも一番上の5が妥当でしょう。そして査定でもトップランクの査定になるはずです。

 

 

 

何よりも重要なことですが。。。。

 

上記はテクニックです。

 

何よりも重要なことはつまり

 

チャレンジスピリッツを持って上を目指す社員の”心意気”をベースに1つでも2つでも高い成果を出してもらえる土壌を作ることです。

 

また、高い目標を設定したことにより高い結果が出る場合もあれば、高すぎる目標の為に未達が普通になりその結果低い結果が恒常的になるリスクがあることも知っておく必要があります。

 

その為にはやはり

 

まずは

  • 公平な困難度合いで全員に目標設定をさせる
  • その困難度合いは簡単ではないが現実的であり”大いなる”努力をすれば必ず達成可能なものであること(達成可能性50%程度)
  • 達成することが社員に課せられた最低限の使命であること
  • その達成度いで定量的に公平に評価すること
  • 大きく達成した者は当然より多く・高くリコグナイズ(認められる)こと(物理的な物も含めて)

 

を根底にそこに さらに ”チャレンジを加える” と発想することです。

 

そして気を付けなえ蹴ればならないことは、”心意気”だけを評価してはいけないと言う事です。

 

本来100が妥当な目標(達成可能性50%程度)であるAさんとBさんに

 

  • 高い150の目標を設定して結果90だったAさん
  • 妥当な100の目標を設定して結果100だった。Bさん

 

Aさんはチャレンジしてくれたと言う事でその心意気を買ってBさんより高く評価するのは感情論です。大きな間違いです。

 

別の言葉で言うとそれは

 

”上司の好き嫌いで評価している”

 

という事になります。

 

 

チャレンジスピリッツを文化として植え付けることは大変重要で貴重です。

特に創業間もない伸び盛りの企業にとっては生命線とも言えます。

 

だからこそ、そのチャレンジスピリッツを公平にそして正当に評価してあげる必要があります。

その為には根底の正しく公平な評価をまず用意することを心掛ける必要があります。

 

チャレンジはその上に加わって始めて効果が出ます。

 

 

 

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