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今回は会社の人事制度の大きな柱である ”昇格” について解説してみようと思う。
昇格と言うと
”仕事の成果を上げることによって巡ってくるもの”
と考えるのが普通だろうと思う。
勿論間違っていない。
ただ、その言葉の背景を十分理解しないと本人も会社も後で後悔することになる。
そういう意味では、
”昇格” と ”昇給・ボーナス”は全く違うものである。
昇給やボーナスは結果に対しての褒美として与えられるものだ。一部の古い体質の会社では単に年功だけで上がると言う話もあるが今はそれは忘れたい。
一方、
昇格は”適材適所”と言う太古の昔から言われている通念が背景にある。
つまり、XXX部の課長職はその職務が全うできるだろうからその人が任命されるべきと言うわけだ。（されなければならない）。
営業社員としてバリバリと働き素晴らしい結果を出し続けていても課長職を上手くこなせるかどうかは全く別の話と言っていいだろう。
生産管理部門で優秀だからマーケティング部に配属されると言うのと同じ論理的でない話である。
では何故、多くの場合営業社員として優秀な成果をおさめて来た人材が課長に昇格される場合が多いのか？
それには理由が３つある。
⓵ 複雑な営業職で優秀な成果をおさめ続けてきた人は複雑な仕事や困難な仕事をこなせる能力がある
⓶ 営業職をこなしながら、直接の責務ではないチーム内のリーダーとして振る舞いやプロジェクトを担当し、それにおいても成果を出してきた
⓷ 会社・人事部が昇格の意味を理解せず、成果の褒章として位置付けているから（国会議員の大臣職任命でよく目にする形）
⓵はまーまOKだろう
⓶は大きな間違いにはならないだろう
⓷は論外。会社や組織を傾かせる大きな要因になるだろう。
ではこの⓵、⓶の方法を取っていれば問題はないのだろうか？
やはりそれでけでは大きなリスクはある。
任命してから、”彼・彼女なら出来ると思ったのだけど。。。”と言う会話になるケースがある。
お茶を飲みながらの上層部の愚痴で終わればよいがことはそんなに簡単ではない。
その役職者の部下は無能な上司のせいで無駄な労働を課せられ、成果が出ず、挙句の果てはやる気・モチベーションをそがれることになる。
組織崩壊の最初の１っ歩だ。
では、どうすればりすくを最小限に抑えられるのか？
それは
役職ごとに必要なスキルを明確に規定するという事だ。
そしてそれに見合ったスキルレベルに達成している者だけをそのポジションに昇格させるという極めてシンプルな話である。
考えてみれば、中途社員を採用する際にはそうしていないだろうか？ それと同じである。それが内部の昇進問題になるとついつい”褒章”としての位置づけが強くなり後で個人も部下も会社も困難に面するのである。
具体的には
”ジョブレベレリング”
と言う発想がある。
まさにポジションごとに必要なスキルを５－９項目程度に分け、例えばレベル１から３までの３段階程度レベル分けしておき、課長職なら３項目以上でレベル２以上などを必要とする等と規定するのである。
このジョブレベレリングの表（表にしておくと見やすく理解しやすい）はその他にも多大なメリットを組織にもたらす。
- まず、社員がポジションごとに求められている必要なスキルを具体的にクリアに認識できる
- その結果、自分に足りなないスキルを把握し目標を持って精進することが出来るようになる。
- それらを上司・本人と共有すればそれが効果的な”トレーニングプラン”になるだろう。
結果、社員全員のレベルが上がる。結果として会社組織としての力が上がるという事だ。
勿論背景には俗にいう
”ジョブ型”人事制度
が必要ではあるが。
社長・人事責任者は是非自社の状態を確認してほしい。
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