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プロジェクトベースで評価制度構築のご依頼を頂くことが多いです。
どいう言うわけかそれ専門のコンサルティング会社として別会社を作れるのではないか？と思ってしまうほどです。
いつも思うのですが、ほぼ全てのクライアント様が評価をそのまま給与やボーナスの決定に使おうと考えていらっしゃいます。
しかし実はこれは大きな間違いです。
それで運用すると社員のモチベーションを低下させたり制度そのものの有効性が失われたりします。大変危険です。
実は、
”評価”
をした次に
”査定”
を行う必要があるのです。
評価と査定の違い
言葉のニュアンスが違うだけで意味は同じと思われる方が多いのですが、人事制度構築上はこの両者は明確に区別することが必要です。
人事制度における評価とは
社員が行った活動の結果の是非や達成度を問うものです。
一般的に定められた目標に対しての達成度合いで測ることが多いものです。
一方で
人事制度における査定とは？
これは、
給与やボーナス等の労務管理上の様々な報酬や見返りを決定するために行うものです。
運用上の一番大きな違い
評価は絶対指数で定めます。
目標の達成率が１００％の社員は例えば運用上５段階で評価をする場合、一番上の５の評価になります。
１００％達成者が何人いようとその場合全員５なのです。
”他の社員にも１００％の人がいた場合社員達全員にも５を付けたら全員に高額なボーナスを支給しなければならないので予算が足らない！”
と驚かれる方がいます。
が、それは勘違いです。
全員が１００％達成なら全員に５の評価を上げる。
これが正しい考え方です。
何故なら、評価は社員の活動の結果なのでその結果に対して他人と比較すること自体がそもそもおかしい事なのです。
それでは給与は？ボーナスは？
これは査定に基づきます。
具体的に言うと、
評価（絶対指数）に基づき”査定”を行う
のです。
一番上の５の評価を取った人が１０人いた場合、その１０人を上から順に１から１０番までの順位を付けると言う事です。
１００％達成に人より１８０％達成の人が上の順位になると言うことです。
余談ですが
実務上は全社員あるいは部・課などのグループごとに順番に並べることになるので評価５の人が全員査定Aの場合もあれば５の下位の人はBの査定が付く場合もあります。
これは評価１－５（の５段階として場合）各評価の規定と査定をA-Cの三段階にした場合の各割合により変わります。
通常は評価５＝達成者が査定Bにならないように設計します。
つまり、査定は相対指数なのです。
そして、上位２０％までを例えば査定Aとする、次の５０％はBとするなどとして、Aの査定の人はBの査定の人よりも高いボーナスレイトで支給すると言う事です。
”評価” と ”査定”
言葉は似ていますが人事制度の運用上は意味が大きく違う事を是非理解する必要があります。
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